医院员工的眼里，钟志雄是一位非常严厉的院长。他自己也说，有的医生、护士来他办公室谈话，常常紧张得语无伦次。“我也没批评过他们，可他们就怕我。”
虽然很多员工面对这位院长还有点“怕”，医院，他们却越来越自信，腰板也越来越直。实现这一转变的，正是这位让他们有点敬畏的院长，还有他一项接一项的重要举措。
医院院长钟志雄
“大树底下能不能乘凉，还要看你会不会维护”
在广东省兴宁长大的钟志雄，自小就医院。这家有医院，最初由瑞士巴色差会创办，首任院长来自德国的Dr.Wittenberg，是粤东医院，闻名梅州以及粤闽赣边区。
年，钟志雄自湛江医学院（现广东医科大学）医院，看到的却是另一番景象：医院设施陈旧，规模很小，仅有三四百人。不过这种情况很快得到了改善。
恰逢改革开放初期，医院开始转变思想，改善基础设施，提高技术，引进人才。“年开始，医院整体基础施设逐步改善，特别是在新住院大楼建成后，医疗环境有了明显变化。”医院的蜕变，眼看着医院逐渐长成了一棵大树。
医院建院周年学术活动
年5月接任医院院长，钟志雄发现，并不能在这棵大树下“安心乘凉”。
“当时泌尿外科的医生还可以做乳腺病手术，心内科病区竟然住进了先兆流产的患者，这样哪里行？”这些规模扩张的“后遗症”让钟志雄意识到，医院必须要进行一次转型升级，“作为后人，维护好这棵大树”。
如何转型？没有明确答案。医院领导班子，到医院、医院、医院、郑州医院医院取经。“不能把自医院，要放开眼界，医院的标准来要求自己。”钟志雄解释。
在进行历史角度的医院的横向对比后，钟志雄理清了转型思路，医院管理精细化、办医理念标准化和学科建设专业化的发展方向，医院称为“三个化”。
首先要转变理念的就是医务管理，制定清晰的诊疗规范，引导学科专业化建设。他以心内科举例：心内科共有四个病区，新的诊疗规范要求其做到规范化收治。分析发现，心内科患者中，冠心病患者是主要人群，难以划入单一病区，因此规定：心内科四个病区皆可收治冠心病患者；此外，一病区还可加收外周血管和大血管病患者，二病区可加收先心病患者，三病区可加收心律失常患者，四病区可加收危急重症患者。
在这样的引导下，每个病区都有了自己主攻的方向，专科特色也日益凸显出来：心脏介入手术难度日益增加，技术越来越精湛。经过几年的探索，更多的成果随之而来，年11月3日，医院胸痛中心通过认证，成为粤闽赣边和粤东北首个国家级胸痛中心；年12月9日，医院成为第一批中国房颤中心建设单位；搭建了粤闽赣边学术交流平台，粤闽赣边心血管、脑科、消化科、妇产科等的学术交流成了医院的招牌……
“信息化建设没走一步弯路”
医院改变理念，实现“三个化”，“是个痛苦的过程”。“其中最难的是，医院没有完善的信息化系统，”钟志雄说，“许多转变单靠人力是难以实现的。”随后，医院发展的重要议程上来。从零开始布局的信息化系统是钟志雄上任四年多最自豪的一件事，“整个过程，没走一步弯路”。其中的经验凝结起来就是：高起点规划。
遵循这样的理念，信息化建设首先从门诊入手。“门诊虽看上去简单，却是信息化最复杂的地方，”这是钟志雄和医院后的总结，“因为门诊是一个载体，功能最多。”
首先改善门诊挂号、缴费、查询功能，将原来只属于一楼大厅的功能分散到各个楼层，免去患者楼上楼下走动带来的不便和拥堵。随即是药房的信息化，将药房和医生端连接，开通诊间结算，患者在医生诊室开完药，直接到药房取药即可。
除了这些便民利民的措施之外，信息化系统还起到了行为管控的作用。健康界走访该院的手术中心发现，每位医生都有一个智能卡，按照手术室排期，只有轮到自己手术时才能进入手术室；手术中心门口和走廊的大屏幕上，实时显示各个手术的状态，具体到一场手术的麻醉师是谁、什么时候进行麻醉等；在更衣室里，做完手术的医生只有把衣服和鞋子归位，才能拿到自己的衣服和鞋……
“上海的专家来我们这做手术都觉得很惊讶：怎么会这么先进！”钟志雄的自豪溢于言表。
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